Vendado numa Sala Escura

Este é o terceiro artigo da série Navegando no Escuro, sobre o que está acontecendo de verdade com a IA nas empresas e o que fazer a respeito.

Por vezes me sinto vendado numa sala escura que não sei o tamanho, mas que em algum lugar tem uma vela. E mais recentemente parece que essa sala está cheia de gente com a mesma sensação.

Não é metáfora de desamparo. É descrição do que está acontecendo com a maioria dos líderes em relação à IA agora, e os dados confirmam com uma precisão que eu mesmo não esperava quando comecei a formular a imagem.

A PwC ouviu 4.454 CEOs em 95 países e publicou o resultado em janeiro de 2026. Cinquenta e seis por cento não viram nenhum retorno financeiro de seus investimentos em IA no último ano. Nem aumento de receita, nem redução de custo. Nada. Apenas 12% conseguiram os dois ao mesmo tempo. Esses não são pequenas empresas sem recurso. São os maiores grupos empresariais do mundo, com equipes de IA, contratos de software enterprise e bilhões em capital alocado.

A sala está mesmo cheia. E a maioria das pessoas nela está tateando as paredes sem saber por onde ir.

A sala cheia

O dado da PwC não é isolado.

McKinsey, no State of AI 2025, ouviu 1.993 empresas e encontrou que apenas 5,5% reportam retorno financeiro real de seus investimentos em IA. Oitenta e oito por cento dizem usar IA em ao menos uma função de negócio. Menos de 6% consideram que ela impacta de forma relevante o resultado operacional.

A EY, em pesquisa com 500 executivos publicada em março de 2026, identificou que 78% dos líderes dizem que a adoção de IA está superando a capacidade de governança de suas organizações. Mais de metade das iniciativas de IA departamentais estão rodando sem aprovação formal ou controle adequado (o que, para quem já participou de um comitê de risco corporativo, é o tipo de dado que tira o sono).

A Grant Thornton encontrou algo que captura bem a textura do problema: CIOs e CTOs têm cinco vezes mais chance do que COOs de dizer que a força de trabalho está pronta para adotar IA. Mesma organização, duas realidades completamente diferentes. Quem está implementando acha que está tudo bem. Quem está operando não está tão confiante.

Não é que as empresas estejam paradas. É que a maioria está se movendo sem clareza de onde vai chegar. Investindo porque todo mundo está investindo, implementando porque parece errado não implementar, e reportando ao conselho com linguagem que soa mais confiante do que a situação justificaria.

A sala está escura. Está cheia. E boa parte das pessoas nela prefere andar devagar fingindo que enxerga a admitir que não sabe o tamanho do espaço.

Por que a venda faz sentido

A leitura fácil dos dados é que líderes estão errando. Que a falha de retorno é sinal de má execução ou falta de comprometimento com mudança.

Não é. Ou pelo menos, não é a história completa.

A desorientação diante da IA é a resposta racional de pessoas competentes diante de algo genuinamente sem precedente. Não porque tecnologia nova seja incomum para esses líderes, eles navegaram a internet, o mobile, a cloud, as redes sociais. Mas porque a IA generativa muda algo que as tecnologias anteriores não mudavam: a natureza do trabalho intelectual em si.

Internet mudou a distribuição de informação. Mobile mudou o acesso. Cloud mudou a infraestrutura. Nenhuma dessas mudanças tocou o núcleo do que um analista faz quando analisa, do que um gestor faz quando decide, do que um especialista faz quando aplica seu conhecimento. A IA generativa toca. E ninguém tem um mapa para esse território porque o território está sendo desenhado agora, por todos nós, incluindo as empresas que estão vendendo as ferramentas.

BCG, em pesquisa de novembro de 2025, encontrou que 76% dos executivos acreditam que suas equipes estão entusiasmadas com IA. Apenas 31% dos colaboradores confirmam esse entusiasmo. A distância não é cinismo nem resistência. É que cada um está processando uma transformação diferente: a liderança está pensando em vantagem competitiva, e os colaboradores estão pensando no que isso significa para o trabalho deles especificamente, amanhã.

Ambos estão com a venda. Apenas em partes diferentes da sala.

O que os 12% fizeram diferente

O grupo que a PwC chama de "vanguarda", os CEOs que conseguiram ao mesmo tempo crescimento de receita e redução de custo com IA, tem características identificáveis. Nenhuma delas é tecnológica.

São duas a três vezes mais propensos a ter embedded IA em produtos, serviços e tomada de decisão estratégica, não apenas em funções isoladas. Têm roadmaps definidos e ambientes tecnológicos construídos para integração. E operam com estruturas de governança e processos de risco formalizados.

McKinsey chegou à mesma conclusão por caminho diferente: as empresas de alta performance em IA são três vezes mais propensas a ter lideranças seniores que ativamente dominam o uso de IA. Não que aprovam orçamentos. Que dominam.

O que separa o 12% do restante não é acesso a tecnologia melhor. É que saíram da fase de experimentação isolada antes dos outros. Pararam de perguntar "como posso testar IA aqui?" e começaram a perguntar "o que precisa mudar no modo como este processo funciona para que IA gere valor real?". É uma pergunta diferente, e ela exige que o líder entenda o processo, entenda a tecnologia e entenda onde os dois se encontram.

Isso não se resolve com um piloto. Resolve com alguém disposto a tirar a venda, aceitar que não sabe o tamanho da sala, e começar a se mover mesmo assim.

O erro que a maioria comete quando tenta tirar a venda

O movimento mais comum quando a desorientação fica desconfortável é buscar clareza onde ela é mais fácil de encontrar: nos casos de sucesso dos outros.

O problema com aprender de casos de sucesso alheios sobre IA é que você está aprendendo a navegar o espaço deles, não o seu. A vela que a Amazon encontrou está num lugar diferente da vela que um distribuidor de médio porte vai encontrar. A que funcionou para um banco global não está no mesmo ponto que funcionaria para uma empresa industrial familiar.

Há também a armadilha do que a Grant Thornton chamou, com precisão pouco comum em relatório corporativo, de "innovation theatre": atividades que se parecem com inovação mas não produzem valor tangível. Hackathons internos de IA. Comitês de transformação digital. Comunicados de que a empresa está comprometida com IA. Tudo isso ocupa espaço, cria a sensação de movimento e não muda o que de fato muda resultado.

O erro não é não saber onde a vela está. É fingir que sabe.

Cinquenta e seis por cento dos CEOs do mundo investiram sem resultado porque, na maioria dos casos, avançaram sem ter respondido perguntas básicas: onde especificamente nesta empresa a IA pode criar valor? O que precisaria mudar nos processos para esse valor aparecer? Quem vai medir se apareceu? A pressa para não ficar para trás gerou iniciativas que existem mais para comunicar ao mercado que a empresa não está parada do que para criar resultado real.

O caminho para a vela não começa com coragem de agir. Começa com honestidade sobre onde você está.

Como começar a se mover no escuro

A sala escura é real. A venda é real. E existe um modo de começar a se mover que reduz a chance de tropeçar.

O primeiro movimento não é tecnológico. É de diagnóstico. Antes de perguntar o que implementar, pergunte onde estão as decisões na sua empresa que dependem de informação que chega tarde, incompleta ou distorcida. Onde o processo mais importante da operação tem o maior atrito. Onde uma pessoa competente passa mais tempo em trabalho que não exige a competência dela. Essas são as entradas mais prováveis para a vela.

O segundo é resistir à tentação de resolver o problema da IA com a mesma abordagem que funcionou para outros problemas tecnológicos. IA não é ERP. Não tem escopo fixo que você implementa e encerra. É mais parecida com uma mudança de capacidade organizacional que requer aprendizado contínuo e tolerância para o fato de que os primeiros resultados raramente são os que você imaginou.

O terceiro é nomear quem na sua liderança vai conectar IA ao negócio de verdade, não aprovar projetos, mas entender os processos críticos e avaliar onde IA se encaixa neles. Esse papel não é CTO nem CDO por definição. É o líder com credibilidade operacional suficiente para redesenhar o trabalho real.

E o quarto, que a maioria pula: aceitar que a sala escura vai durar mais do que o desconforto sugere que deveria. A própria PwC reconhece que estamos nos estágios iniciais da era da IA. Isso não é consultoria ganhando tempo. ERP levou quinze anos para entregar retorno consistente. Cloud ainda tem 48% dos CEOs sem clareza sobre ROI depois de mais de vinte anos. Transformações reais têm esse ritmo, mesmo quando ninguém quer ouvir isso.

"Mas não posso ficar parado esperando"

Correto. Não pode.

Os 12% que encontraram a vela estão ganhando vantagem agora, e essa vantagem se acumula. Ficar parado esperando clareza total antes de agir é estratégia de perda garantida.

Mas existe uma diferença entre movimento e movimentação. Movimento tem direção. Movimentação tem aparência de direção.

A maioria das empresas no grupo dos 56% sem retorno não estão paradas. Estão cheias de iniciativas, pilotos, comitês e comunicados. Muito movimentadas. O que não estão fazendo é avançar em direção à vela.

A pergunta não é "estou fazendo alguma coisa?". É "o que estou fazendo tem chance real de encontrar a vela, ou estou me movendo apenas para não precisar admitir que não sei onde ela está?".

Por onde continuar

A sala escura não se resolve com mais informação sobre IA. Já existe mais do que qualquer um consegue processar. Resolve com alguém que conhece bem o espaço, que navegou salas parecidas com a sua e que consegue reduzir o tempo entre onde você está agora e onde a vela está.

É esse trabalho que faço na mentoria da Direção e Sentido. Não ensino IA em geral. Trabalho com o gestor ou o executivo na pergunta específica de onde, na realidade do seu negócio, com os seus processos e no seu contexto competitivo, a IA cria valor de verdade e como construir o caminho até lá.

Se a metáfora da sala escura fez sentido para você, provavelmente já está na hora de uma conversa.

Arnaldo Auad é consultor em gestão, BI e estratégia de dados na Direção e Sentido. Trabalha com executivos e gestores na construção de estratégias de IA que geram retorno mensurável.

Leia os outros artigos da série Navegando no Escuro: [Artigo 1: A IA Não Vai Tirar Seu Emprego. Mas Alguém com IA Vai] [Artigo 2: O Salário Que Você Controlava e o Token Que Controla Você] [Artigo 4: Chegar Tarde Não é Só Perder Vantagem]